Александр НАКВАСИН:

МОЩНОСТИ МЫ БУДЕМ НАРАЩИВАТЬ

Есть в Вологодской области поселок городского типа Шексна. А в нем – комбинат древесных плит. Двенадцать лет тому назад он вошел в состав корпорации «Тольяттиазот». Разваливающееся предприятие тогда подобрали « с полу», а сегодня оно – одно из самых высокорентабельных на фирме.

Как это делалось? Об этом рассказывает управляющий ООО «Шекснинский комбинат древесных плит» Александр Иванович Наквасин:

- История нашего сотрудничества с корпорацией «Тольяттиазот» началась в 1992 году с создания совместного предприятия, имевшего целью строительство и запуск в эксплуатацию немецкой линии по производству МДФ, новейшей по тем временам. Почему тольяттинские химики выбрали Шексну я, честно говоря, до сих пор не знаю. Расстояние между нашими городами 1400 км. Однако мы нашли друг друга. Точнее, Владимир Николаевич Махлай нашел. Договор был такой: Тольятти поставляет комплектное оборудование, а Шекснинский комбинат за счет своих средств выполняет строительно-монтажные работы и осуществляет эксплуатацию. Вскоре комбинат «лег на бок», за два года ничего построено не было.

Жили «на подножном корму», питались с огородов, ходили в том, что в свое время сумели приобрести. Три года кое-как перебивались на каких-то нерегулярных выплатах части зарплаты. Плохо было, и перспектив - никаких. Владимир Николаевич приехал и поставил вопрос ребром: оборудование лежит без дела, кредиты на его закупку выплачивает «Тольяттиазот», давайте что-нибудь уже решать. Или я ищу другую промплощадку и забираю свои игрушки. Вот тут наш коллектив ударился в панику. На общем собрании решили 51% своих акций отдать в Тольятти и стать фактически цехом химзавода.

- А что вы лично тогда делали?

- До 1996 года я не выходил в состав высшего руководства комбината. Комбинат был остановлен, сырья не было, кредитов было набрано – выше крыши, и все они были просрочены по выплатам. Да и штрафы по просрочкам были уже равны самим кредитам. Это разве жизнь? После того исторического собрания «Тольяттиазот» погасил наши долги, завез лес, запустил производство, закупил в Орехово-Зуеве смолу для изготовления древесных плит. Плюс оплата строительно-монтажных работ, плюс выдача заработной платы почти двум тысячам работников… Вышло под 157 млн. у.е. Нет, без «Тольяттиазота» нам тогда не выжить бы. Нам просто повезло с партнерами. Если бы нас из рук в руки перекупали бы – ничего хорошего не было бы. Мало кто хотел вкладывать в «лежачие» предприятия, все хотят только перепродавать друг другу.

И так было до 1997 года, пока мы не настроили две старых линии и не запустили линию МДФ и начали строить цех смол, чтобы не зависеть от внешних поставок. А потом Махлай приехал и говорит: все, что нужно было, мы сделали. Долги ваши покрыли и комбинат запустили. А теперь давайте уж вы сами, с чистого листа и с Богом. Так и сказал. И поставил меня на руководство. А было мне двадцать семь лет.

- Жестко.

- Но правильно. Потому что за три года бездействия люди совсем расслабились. Чуть что – «поедем к Владимиру Николаевичу, он войдет в положение, деньжат подбросит». Вот это иждивенчество могло все погубить. А мы стали сами барахтаться.

- С чего вы начали?

- У нас три старых и одна новая линия. Надо работать. Старые потребители куда-то исчезли: кто обанкротился, у кого многолетний простой… В магазинах полно импортной мебели. Кому мы нужны? Два года мы усиленно занимались поиском новых потребителей, налаживаем деловых связей. Вспомните, тогда же властвовал бартер, а нам нужно долги возвращать, теперь уже «Тольяттиазоту». Значит, нам нужно было строить отношения в денежной форме. Это была первая наша проблема. В 1998 году мы уже вышли на нулевую рентабельность, даже получили малюсенькую прибыль. Но и это уже было что-то.

- А как вы пережили банковский кризис 1998 года?

- А мы на нем заработали: за неделю после «черного вторника» у нас со склада ушли все неликвиды, все остатки. Потому что люди скупали все, что можно, вкладывали оставшиеся и не сгоревшие деньги. В итоге мы рассчитались с долгами, оздоровили экономику комбината. Да и весь лесоперерабатывающий комплекс поднялся на этом кризисе: масса экспортных контрактов вдруг стала в рублевом наполнении в три раза объемнее. Это был просто новый Клондайк. А вы не знали?

И вторая проблема была – соответствовать серьезным мебельным фабрикам. Им еще нужно было доказать, что наша плита стабильно высокого качества. Нас же не знали как старых поставщиков новой плиты. Это тоже отняло пару лет, когда мы принялись за модернизацию и частичную переделку старых своих линий. Третья проблема, которую мы поставили для себя и решали, это проработка логистики, определение схем поставок. И 1999 год для нас был не легче предыдущих. Стали мы искать варианты сотрудничества с газовиками, с энергетиками, с железнодорожниками. Мы же их услуги потребляли и потребляем в хороших объемах, а отношения в ту пору были довольно «извилистыми».

- И вот пришел 2000 год…

- Он пришел и он стал поворотным. Поворотным к лучшему. У нас уже была своя смола, она и по цене приемлемая, и по качеству – отличная. Это уже заслуга и наших, и тольяттинских специалистов. Теперь мы уже избираем ту рецептуру смолы, которая нужна для разных наших линий. О таком можно было только мечтать. Сейчас под перевозки потребного нам сырья постоянно задействованы 50 цистерн.

- Мы все о технике говорим, а что же персонал?

- Мы и с ним крепко поработали. Когда я принимал комбинат, в 1997 году у нас было 1800 работающих и две линии по производству древесных плит. Сегодня - 900 человек и непрерывно работают шесть линий.

- Как говорится, комментарии излишни. На эти «подвиги» вы сами шли, или вас подталкивали?

- Прямого, грубого вмешательства не было. Но были подсказки, такие разговоры вообще о жизни. И Владимир Николаевич меня так ненавязчиво учил своей жизненной философии. Я же младше его младшего сына. Он возил сюда интересных людей, бизнесменов и финансистов, показывал им комбинат. Они говорили, как свои проблемы решают, подсказывали, что почитать, что посмотреть. А я на ус наматывал. Одного дня общения мне хватало, чтобы получить огромную информационную подпитку.

В итоге мы разработали программу развития не много, не мало – на 10 лет. И мы от нее не отклоняемся. С 2001 по 2005 год мы реконструировали свою первую линию ДСП, запустили вторую линию ДСП. Плюс запустили две линии ламинирования. Плюс реконструировали тепловую станцию, что позволило резко сократить использование энергоресурсов: с потребления двумя линиями 72 млн. куб. м. газа до потребления шестью линиями 55 млн. куб. м. В грубой прикидке это означает, что потребление газа в расчете на одну линию снизилось почти в 4 раза. Без лишнего хвастовства, это уникальные показатели. Это то, что называется энергоэффективным производством.

Уже подошел корабль со 138 контейнерами оборудования из Франции для дальнейшей реконструкции и модернизации. Летом подойдут еще две линии ламинирования. И по тепловому оборудованию будем обновляться: поставим новый котел завода «Бийскэнергомаш» для работы на опилках. Еще раз сократим потребление газа. На месте не стоим.

-Теперь какие средства используете?

- Разом такие деньги – 10 млн. у.е. - на стороне мы взять не можем. Корпорация опять-таки оплачивает эти покупки, дает нам кредит, но уже без больших процентов. Имея такую поддержку, мы чувствуем себя на рынке довольно уверенно.

- А что дальше, в 2007-2010 годах?

- Реконструкция старой линии ДВП, первой, с которой начинался комбинат. Это работа серьезная, проекты готовы, переговоры о закупке оборудования проведены. В 2008 году – реконструкция цеха щепы, который уже не соответствует нашим сегодняшним объемам. А также реконструкция речного порта комбината, куда мы принимаем лес и иные грузы. Его срок эксплуатации по всем нормам уже выработан, нужно практически все заменять, в том числе и три наших портальных крана. Будем решать, что ставить: портальные краны или, в соответствии с веяниями времени, манипуляторы английского производства с вылетом стрелы до 35 метров. В 2009 году – модернизация линии ламинирования на МДФ, решение проблемы утилизации отходов при разделке плит. И, наконец, на 2010 год – полное закрытие проблем по экологии. Строительство очистных сооружений взамен тех, что в свое время не дали приватизировать и которые забрал город. По финансам, конечно, это нас напрягает, нужно выложить порядка 4 млн. у.е.. Но что делать? Мы в городе живем, и других инвесторов по этой части сами не видим. Надо, так надо. А мы ведь, кроме того, серьезно спонсируем свой поселок, в котором жители не особенно торопятся платить за тепло и свет. Это по весне нам еще 25-30 млн. руб. И только к осени эти деньги к нам вернутся.

- Как в целом решаются на комбинате проблемы с жильем?

- Построили 100-квартирный жилой дом в 1996 году. Потом, 90-квартирный в 1998 году, 27-квартирные в 2001 и в 2004 году. На этом с бесплатным жильем мы закончили. Теперь пойдем по ипотеке. Очередь на заводе остается, она обусловлена имеющимся перемещением кадров. У нас было интенсивное старение кадров, в 2000 году средний возраст был по комбинату 48 лет. Нужно было омоложение, и мы над этим работали. Давали льготы ветеранам при выходе на пенсию, другие бонусы.

Сегодня средний возраст - 32 года. А молодым нужно свое жилье, они женятся, рожают детей. Ипотека им и нам поможет. Думаем и над социальным пакетом. У нас есть в области два санатория, где наши заводчане поправляют здоровье за очень умеренную плату. Дети все - в летних лагерях. Нам приходится учитывать даже и такой фактор, как волнообразность приезда в город Шексну рабочих в связи с пусками на комбинате новых производств. То есть, дети у заводчан рождались четко в связи с этими графиками заездов и поселения в городе. Теперь они созревают к рабочему возрасту тоже одновременно в определенные год-два. И мы свою программу омоложения персонала комбината должны четко к этому графику адаптировать, чтобы после ухода одного поколения на пенсию не остаться без свежих сил. Теперь, когда у нас на комбинате средняя заработная плата почти 8 тыс. руб. плюс бесплатное питание и компенсация за проезд на транспорте и квартплаты, нет больших проблем с наймом на работу. Но назрела проблема другая: людей с высшим образованием много, а рабочих мало. Вот во что вылились призывы к поголовному высшему образованию. Экономика страны просто пока что не готова «переварить» столько профессионалов самого разного профиля.

- Какой выход?

- Вернуться к системе профессионального образования. Нужно учить рабочих. Сейчас мы создаем (а точнее сказать, воссоздаем) что-то вроде учебного комбината. Были ведь прежде профильные ПТУ и техникумы. Их теперь нет, а потребность в грамотных рабочих есть. И не только в рабочих.

Из всего многообразия прежних лесных вузов нужные нам специализации остались только в Воронежской лесотехнической академии. А в других, так называемых лесных учебных заведениях готовят кого угодно, но не переработчиков леса. У нас что, Россия перестала быть лесной державой? Нет же! Вот мы и взяли свободные помещения, собрали наших ветеранов – инженеров и техников. Они сами разрабатывают учебные программы, будут преподавать молодому поколению прикладную науку. А что нам остается? Не ждать же, когда цеха обезлюдеют. Пришла пора по новой начинать профориентацию молодежи с шестого-седьмого класса. И молодые ребята теперь пошли лучше, чем те, кому довелось расти в смутные 90-е годы. Они были как-то дезориентированы, у них не было четкой цели в жизни, кроме как жить шикарно. Теперь все переменилось. Стало понятно, что шикарно жить доведется не всем. Работать надо.

- Кстати, говорят, что с Махлаем тяжело работать…

- Кому как. Его главное требование: нужно каждый год делать шаг вперед в развитии производства. Если ты эти шаги делаешь – он поддержит во всем. Если нет – будет тяжело. Такого положения он не терпит. Года два или три тому назад он рассказал мне анекдот. В Одессе стоит у дороги человек и «голосует». Останавливаются разные машины, но он не едет, говорит – «вы не такси, «шашечек» нет, не поеду». Наконец, уже пятая по счету машина останавливается. И водитель сходу говорит ему: «Вам ехать, или чтобы «шашечки» были»? Вот так и Махлай: ему ехать надо. А уж «шашечки» - это потом.

 Вот мы линию по выпуску плит МДФ запускали, так он все закоулки обошел, десятки вопросов специалистам задал и не успокоился, пока все до последнего винтика сам не понял. А еще раньше, в 94-м, когда была проблема с поставками леса, он самолично всех лесорубов в округе объездил. Все выбирал вариант получше и в смысле цены, и в смысле качества сырья. И когда решали проблему поставок смолы он со мной трое суток объезжал поставщиков. Без гостиниц, без торжественных встреч и проводов. Мы в машине и ели, и спали. Я чуть живой был, а он и внимания на неудобства не обратил. Мне тогда был только третий десяток, а ему- шестой… Вот такая энергетика. Ему главное тогда было – чтобы найти поставщика смолы для производства плит. Нашел. Но в итоге сам с коллегами ее в Тольятти и разработал.

Теперь самое объемное из 92-х производство древесных плит - наше. Наши линии постоянно реконструируются, улучшаются. Поставщики из-за рубежа у нас были, так они свои линии не узнают. Потребителей у нас – больше 800 фирм, и все довольны. В год мы делаем 50 тыс. куб. м. плит МДФ, 50 тыс. куб. м. древесно-волокнистых плит и древесно-стружечных плит более 200 тыс. куб. м. И мощности мы будем наращивать дальше. Есть дальние планы построить здесь же, на нашей площадке, фанерный комбинат. Во всяком случае, Владимир Николаевич с финнами прорабатывает этот проект. Ну, короче, работает человек. А нам как иначе?

2005 г.