В первые, самые сложные годы в Тольятти, В.Н. Махлай решал сложные задачи по налаживанию производства на основе грамотного инженерного управления. Об этом он рассказывает сам.
-
И уже на следующий день я приступил к работе. Директорские дела я принимал у Юрия Николаевича Буданова. Начальником производственно-
-
И уже на следующий день я приступил к работе. Директорские дела я принимал у Юрия Николаевича Буданова. Начальником производственно-
В первую очередь начал изучать завод, его рабочий персонал, его инженерный корпус, его службы, отделы и подразделения. Изучал агрегаты и оборудование, рассматривал работу цехов и смен, смотрел, в какой ситуации находится предприятие. С налету я не собирался ничего крушить или переделывать. В конце концов, завод проектировали и строили не посторонние люди. Но годы прошли, нужно было обновление. Особое внимание мне нужно было обратить на те агрегаты, которые, по сути, тогда уже несколько месяцев были в простое, не работали. Были такие, которые то и дело приходилось останавливать и вновь пускать.
Без анализа, без понимания, что происходит в цехах, нельзя было приступить к коренной технической перестройке, к техническому перевооружению. Работал тогда с 6 утра и до 23-
Но и мы класс там показали: за 11 дней запустили производство, которое обычно в мире выводили на проектную мощность 2-
Ну, а в Тольятти в 80-
В общем, уговорили меня пару лет там потрудиться, привести завод в порядок, и, получив очередной орден, отбыть обратно к себе в Губаху.
Инструктор ЦК Валентин Иванович Овчинников меня лично курировал по Тольятти. Он мне давал инструкции говорил: учти, это место-
А на заводе было очень несладко. Почему-
Пошел на водоподготовку. Я же ничем не выделялся в массе аппаратчиков, сварщиков, ремонтников. А поскольку в лицо меня на заводе почти никто еще не знал, то я заводил разговоры в аппаратных, курилках и цехах. И мне частенько все выкладывали начистоту, что я и обсуждал потом на планерках и летучках в заводоуправлении. Посмотрел я на водоподготовке анализы воды, и вижу, что дело плохо. Спрашиваю: «Ребята, как же у вас такая поганая вода, грязь, высокий Ph…» И они стали мне выкладывать все, как есть. Оказалось, что они просто добавляют речную воду, чтобы не останавливать агрегаты. Меня как обухом по голове ударили. Такого бескультурья в технологии я еще не видел. Вот потому-
Да, вот так. Прихожу на завод 9 мая – опять тишина, никого на пусковых объектах нет. И мало того, запороли еще агрегат №6, уникальный, американский, стоимостью в 5 млн. долларов только за пучок из 500 труб. Я по тревоге вызвал всех начальников цехов, устроил «разбор полетов». Два месяца мы чистили, по миллиметру, 11-
Эпопея с налаживанием технологической дисциплины на этом не закончилась. Полез я на котлы-
Даже в организации рабочего времени были удивительные провалы: третья, ночная смена, уходила в 7 утра, а подразделения в заводоуправлении, руководство цехах, все службы и подразделения завода заступали в 8 утра. Ничего себе, непрерывное химическое производство, да? Что было, как было, какие технические проблемы случились за время ночного дежурства – никто и знать не хотел.
Я это сразу же стал ломать. А меня – на ковер в горком: что же ты такое делаешь, у нас график выхода городского транспорта, а если твои заводские еще с утра поедут, то транспорт не справится… Короче, стало ясно, что нужно организовывать доставку своих работников на заводском транспорте. Я так и сказал в горкоме: не беспокойтесь, эту проблему мы с вас снимем. И стал арендовать автобусы. И все. Потом уж понял, что это просто была ревность руководителей горкома, потому что меня назначили, у них не спросив, вот как. Потом подключилась гражданская оборона, мобилизационные резервы стали доставать. За ними – санэпидстанция народный контроль. И – предписание за предписанием: устранить, наладить, установить… Короче, появился Махлай, и у них всех наступило крайнее возбуждение. Просто облава. Буквально не давали работать, заставляли ходить по многочисленным совещаниям и заседаниям. А я это сроду не терпел и времени на это жалел. Я же не передовая доярка, чтобы радоваться каждому приглашению на очередное заседание.
Система оплаты на основных производствах, а также и у ремонтников меня вообще поразила: у начальства – персональные оклады независимо от производительности завода. В цехах – тоже полный ажур: сами агрегат запорют, и сами на его ремонте сидят, аккордную оплату получают. Ну, думаю, тогда в чем у них интерес? В бесперебойной работе установки или в ее останове и ремонте? Ясно, что во втором. И это нужно было поменять резко и навсегда. Но и при всех новшествах мы на заводе семь месяцев бились над пуском того самого второго агрегата, о котором предупреждал министерский человек. Из Москвы мне, уже не вспоминая об отказе в свое время влезать в тяжкое ярмо, отвешивали такие оплеухи, что ой-
Просуммировал я увиденное и услышанное, и призадумался еще раз: объем работ тянул явно не на год-
Потом пришло время подумать о ремонтной базе. От нас отделили «Азотреммаш» и «Трансаммиак». Мы эксплуатируем массу оборудования, строим новые производства, а ремонтной базы, кроме цеха 24 с простейшими станками, получалось, что нет. Да и то в 24-
Но стало меня беспокоить вот что: стараюсь повернуть дела к лучшему, а негативное отношение руководителей служб и подразделений завода нарастает. Им мои действия явно не нравились. Они себе установили персональные оклады, а я становился явной угрозой их благополучию, потому что требовал отдачи, требовал оправдывать высокую оплату. И у нижнего звена, на производстве, были ведены аккордные наряды, согласно которым нужно было не пробег оборудования обеспечивать, а тупо «сидеть» на ремонте. Очень хорошо получалось: цех стоит, а оплата всем идет. Коммунизм, понимаешь!
А тут еще на седьмой месяц моей работы рухнул водовод. При такой заурядной аварии у меня в Губахе все это устранял начальник цеха своими силами, своими кадрами. При наличии резервной нитки я, как директор, даже и не знал, какая нитка в данный момент задействована. И тут такая же история. Ну, мне доложили, я приехал, посмотрел, ситуация стандартная: нужно варить аварийную нитку. А ночью аварийный сигнал: завод остановлен, потому что и вторая нитка оборвана. Как, что? Оказалось, что порыв не устранили, почвы тут песчаные, из-
Я остался крайним, и понеслось! На заседание заводского комитета партии пришла Людмила Михайловна, первый секретарь райкома, и лепит мне выговор. Не главному инженеру, не главному механику, не главному энергетику, не начальнику цеха, а мне. И все голосуют «за». Дальше – больше: в райком, где против чужака тоже все «за». Дальше – утвердить на бюро горкома. В общем, обстановка полного окружения: и на заводе все руководители высшего звена, включая главбуха, все заместители генерального директора -
А я еще и занялся положениями о должностях. Ни у одного специалиста или руководителя службы, подразделения такого положения прописано не было. Еще добавил жару, получается. Хотя делал это без всякого иного умысла, кроме такого, чтобы всех стимулировать работать с отдачей. Я каждому поручил самостоятельно на себя такое положение подготовить, а я посмотрю и утвержу. Смотрю, нет, никто и не думает этим заниматься. Я завел тетрадь, где записал обещания каждого по срокам подготовки этих положений. Никто свои положения не несет. Бойкот, полная блокада. Я – никаких репрессий. И раз, и два, и три приглашаю, записываю новые сроки сдачи. Со скрипом, но добился этих положений. А потом решил провести тестирование: как человек знает свои обязанности, свою работу. Я это просто должен был сделать, потому что главным специалистам и начальникам отделов персональные оклады выплачивались, а агрегаты стояли, завод буксовал, в министерстве нас уже склоняли как дежурное недоразумение. И это мне, только что с триумфом запустившему огромное сложнейшее производство в Губахе. Тут меня в курс дела ввела Тамара Петровна Абакумова, она у директора вела все бумажные дела и хорошо ориентировалась на заводе.
В общем, начались на заводе времена перемен, я стал менять главных специалистов. Но что меня особенно тогда поразило, так это поведение намеченных мной кандидатов на руководящие должности. Приглашаю одного кандидата на место главного энергетика. А он мне первым делом: а что я буду иметь? У нас на Урале таких манер не было. Мы за честь считали, если предлагалось повышение по должности. Поэтому с тем кандидатом не стал разговаривать. Если у человека на уме своя выгода прежде всего, и это когда завод буксует, -
Я, по существу, тихо-
А персональные надбавки к окладам специалистов мы убрали, привязали заработную плату к устойчивости технологических процессов.
В ноябре 1986 года решил я сходить в отпуск. Неделю я поотдыхал, и звонят с завода: на первом агрегате опять проблема, надо его глушить полностью и устранять очередной технологический промах. Фактически полностью разобрать установку. Ну, прощай отпуск, примчался я на завод… Моему заместителю по производству устроил головомойку. Он – в Москву, в министерство и в главк с жалобой на меня. Ну, после смещения с должности его сторонники помогли ему избраться в профсоюз, там он всю жизнь и проработал. Года четыре тому назад ушел с завода, и даже не попрощался. Чуть не двадцать лет обиду таил, выходит. А зря, в той аварии была его вина. Кстати, тогда, в 1986 году, звонит мне Валентин Иванович Овчинников из ЦК, сагитировавший меня ехать в Тольятти, и расспрашивает о житье-
И еще в те времена, после 1987 года, была одна интересная система: избирать руководителей. Завод, правда, уже стал налаживать производство, процесс прошел. И, значит, идут выборы директора завода на альтернативной основе. Кандидатов было трое-
И вот идет голосование. Голосуют тайно, без отлучки из зала, чтобы все были на месте. И решили тут же, в зале открыто подсчитать голоса. В общем, полная демократия без предела. Не скажу, что мне было очень уж уютно. Я же понимал, что нажил себе достаточно врагов. Ну, голосование, подсчет, и у меня – перевес в 10, по-
Одному своему конкуренту на пост директора, очень хорошо выступавшему с программой всяких улучшений на заводе, я вскоре предложил реализовать свои планы, пойти в строительное подразделение на 250 человек и строить объекты хозспособом. Мы дали им самостоятельность, оформили юридическое лицо. В итоге все растащили, разворовали, развалили. Они разбежались кто с грузовиком, кто с трактором, кто с экскаватором. Так что языком плести – это одно, а делать – совсем другое. Через два года я этому коллективу предложил вернуться, но с одним условием: со всей той техникой, что они разворовали. Те, кто вернулись, они и теперь работают. А мы судиться с руководителем не стали, подумали, да Бог с ним. Говорят, он сам разорился, и дело его жизни кончилось ничем. А как хорошо обещал красивую жизнь на том собрании в 1987 году…
-
-
Но мировые цены на нефть падали, госбюджет нищал, финансирование нам, как и всем, вскоре стали урезать. Тогда мы решили строить дома хозспособом. Тем более, что уже 10 лет стояли готовые фундаменты под жилые дома, но никто ничего там не строил. Я решил: возьму-
-
-
Loading...
Подробно рассмотреть карту нажать сюда
-
-
-
-
1. До 1985г на заводе имелось:
4 агрегата аммиака
2 агрегата карбамида
производство углекислоты
Владимир Николаевич
Copyright © All rights reserved
Влади́мир Никола́евич Махла́й (род. 9 июня 1937, Губаха, Пермская область, РСФСР) — российский инженер, экономист, крупный предприниматель.
Основной владелец компании «Тольяттиазот», почти пятнадцать лет занимал должности президента и председателя совета директоров корпорации, но в мае 2011 года отошёл от дел.